Pomiędzy kulturami

Życie i praca w środowisku międzykulturowym poszerza horyzonty i jest źródłem cennych inspiracji. W filmie „Smak życia” z 2002 roku stanowi też piękną lekcję o różnorodności i stereotypach, ale także testem na nieszablonowe myślenie, gdy różnice kulturowe przyjmują formę przeszkód, które trzeba pokonać. Kartka z krótkimi wiadomościami w różnych językach umieszczona przez bohaterów filmu (każdy pochodził z innego kraju) przy kapliczce z telefonem stacjonarnym zaradziła barierom językowym. Gdy zadzwoni mama współlokatora z Włoch, można odczytać jej po włosku gotową wiadomość od syna. Jak widać, przebywanie w środowisku różnorodnym kulturowo przyspiesza rozwój innowacyjnych rozwiązań, co jest szczególnie ważne nie tylko w życiu, ale i w organizacjach, nie tylko tych dużych, mających ambicję wejścia na rynki zagraniczne.

‍

‍

Zarządzanie różnorodnością kulturową wymaga strategii

‍

Zespoły międzykulturowe to kopalnia potencjału, o ile stereotypy i nieumiejętność odczytywania kontekstów nie uniemożliwi nam wydobycia go. Według Łukasza Burkiewicza i Agnieszki Knap-Stefaniuk dzisiaj sukces zawodowy pracownika zależy bardziej od jego umiejętności dostosowania się do nowych warunków kulturowych niż od kwalifikacji i wiedzy. Jeśli połączymy dwa zespoły pracowników, które mają wspólny cel, ale reprezentują odmienne kręgi kulturowe, osiągnięcie tego celu może okazać się niemożliwe właśnie ze względu na odmienne metody pracy. W pewnych kręgach kulturowych ostateczne decyzje podejmowane są przez wyznaczonych kierowników, a w innych przez rozproszone, mniejsze zespoły. W Europie czy Stanach Zjednoczonych naturalne jest nagradzanie indywidualnych pracowników, co nie jest kultywowane na przykład w Japonii. Są społeczeństwa, gdzie zachęca się do współzawodnictwa, a są i takie, gdzie wartością jest zacieśnianie współpracy. Menadżerowie z jednych krajów będą woleli osiągać cele krótkoterminowe, a ich koledzy z drugiej półkuli długoterminowe. W krajach azjatyckich pracownicy silnie identyfikują się z firmą, w której pracują, a w kulturze zachodniej raczej z grupą zawodową niż samą organizacją. Przy tak fundamentalnych różnicach w podejściu do osiągania celów, zarządzanie międzykulturowe jest koniecznością.

‍

Według Łukasza Sułkowskiego zarządzanie międzykulturowe może mieć dwa wymiary. Są nimi uniwersalizm i relatywizm kulturowy. Uniwersalizm oznacza poszukiwanie jednej, uogólnionej teorii zarządzania, która byłaby niezależna od kręgów kulturowych. Relatywizm kulturowy zakłada natomiast budowanie „mostów mentalnych”, które pozwoliłyby przezwyciężyć różnice kulturowe. Można budować je na fundamentach natury ludzkiej. Niezależnie jednak, jakie podejście wybierze menadżer zarządzający konkretnym zespołem, istnieją dwie reguły obowiązujące w biznesie międzynarodowym wyróżnione przez R.R. Gestelanda:

• oczekuje się, że usługodawca dostosuje się do usługobiorcy, a sprzedawca do nabywcy,
• oczekuje się, że przybysz będzie przestrzegał miejscowych zwyczajów.

‍

Pracownik pochodzący z obcego kraju, będzie musiał zmierzyć się z wieloma wyzwaniami dotyczącymi obowiązków zawodowych, ale zwyczaje, normy i wartości panujące w nowym miejscu pracy to tylko część sprawdzianu. W nowym kraju pracownik zderzy się na przykład z brakiem ulubionej żywności, innymi standardami czystości czy innym wyposażeniem łazienek. Początkowa fascynacja odmiennością z czasem może przerodzić się w szok kulturowy objawiający się tęsknotą za domem czy frustracją związaną z alienacją społeczną. Brak wspólnoty doświadczeń z ludźmi, tematów do rozmowy, nieznajomość tematów tabu czy konfrontacja ze skrajnym ubóstwem lub bogactwem, a nawet rasizmem może stać się przyczyną niepowodzenia w biznesie i chęci szybkiego powrotu do ojczyzny.

‍

‍

Adaptacja kluczem do sukcesu

‍

Najważniejszym krokiem, jeśli chodzi o zarządzanie zespołem międzykulturowym, jest przygotowanie nowych pracowników do objęcia stanowisk w obcych dla nich krajach na długo przed przyjazdem. Odpowiednie szkolenia i treningi nie są gwarancją, że szoku kulturowego da się uniknąć, ale dzięki nim będzie on mniej dotkliwy, a akceptacja, a nawet przyswojenie obcej kultury będzie zdecydowanie łatwiejsze i szybsze. Szkoleniom powinien zostać poddany oczywiście również zespół w kraju, który przyjmuje pracowników z zagranicy. Celem takich działań jest przedstawienie wszystkim zatrudnionym różnic jak i podobieństw kulturowych jako równorzędnych wartości. Sprzyja to otwarciu się różnych grup środowiskowych na fakt, że istnieje wiele sposobów życia i pracy, a także wiele dróg do osiągnięcia tego samego celu.

‍

Sprawdzoną metodą przygotowania zespołu w danym kraju na współpracę w grupie wielonarodowościowej są szkolenia z zakresu:

• orientowania w kulturze – służą zaznajomieniu grupy z kulturą i systemem wartości przedstawicieli kraju goszczącego,
• asymilacji kulturowej – technika ma na celu wystawienie przedstawicieli danego kręgu kulturowego na obyczaje i postawy występujące w innym kręgu kulturowym,
• języka – rozwija umiejętności komunikacji werbalnej,
• treningu wrażliwości – służy wyrobieniu w pracownikach elastyczności światopoglądowej.

‍

Podobne szkolenia powinni przejść pracownicy zagraniczni, ale w ich przypadku doskonałym pomysłem są także krótkookresowe pobyty w kraju docelowym poprzedzające właściwy wyjazd. Nie bez znaczenia jest również to, by pracownikiem w zagranicznej placówce została osoba o odpowiednich kompetencjach miękkich – empatyczna, otwarta, cechująca się wysokim poziomem umiejętności interpersonalnych.

‍

Co nas nie poróżni, to nas wzmocni

‍

W połowie lat 50. ubiegłego wieku koncern General Motors zaczął tracić udziały w rynku. Sposobem na kryzys miała być współpraca firmy z japońską Toyotą, do której doszło w latach 80. Połączenie gigantów okazało się bardzo korzystne dla obu stron, a także dla klientów, którzy z entuzjazmem przyjęli Chevroleta Novę, wygodne auto klasy średniej stworzone przez obie firmy. Co ciekawe, problemem amerykańskiego koncernu były nie tyle samochody, co kultura zarządzania. Na porządku dziennym były absencje pracowników fabryk (zwłaszcza w poniedziałki, co czasem uniemożliwiało uruchomienie linii produkcyjnej), a także hazard i alkohol. Produkowane przez nich samochody były awaryjne, a wśród największych wpadek załogi można wyróżnić montaż silnika tył naprzód, pozostawienie kanapki w drzwiach samochodu, czy oddanie auta bez jednego z pedałów. Pracownicy niższego szczebla wchodzili w konflikty z menadżerami, których odbierali jako pokrzykujących nadzorców. Kiedy wieści o problemach amerykańskiego partnera dotarły do zarządu Toyoty, kierownicy postanowili wysłać pracowników fabryk na szkolenie do Japonii. Tam Amerykanie doświadczyli zupełnie innego podejścia do pracy. Zobaczyli, że Japończycy pracują w mniejszych, spersonalizowanych zespołach, a kadra kierownicza jest wspierająca i pomocna. Po zakończonym szkoleniu japoński model pracy przeniesiono do fabrki w Fremont, skąd wyjechał pierwszy Chevrolet Nova.

‍

Zadaniem współczesnych menadżerów w dobie globalizacji, a także obecnego w tej chwili kryzysu migracyjnego, jest próba modernizacji organizacji tak, by przeszła z modelu monokulturowego w wielokulturowy. By tego dokonać, niezbędna jest ciągła otwartość przedsiębiorstwa na zmiany, ale także jeszcze większa niż kiedykolwiek empatia, refleksyjność, uznanie dla różnorodności i przede wszystkim otwartość zespołów na adaptację i gotowość na elastyczność. Wielokulturowość w firmie to wartość, a często także przewaga konkurencyjna. Sukcesy firm międzynarodowych są dowodem na to, że razem możemy więcej, a życie ma smak kulicha.

‍

Źródła:

http://piz.san.edu.pl/docs/e-XI-3.pdf

https://zeszyty.fem.put.poznan.pl/pdf-125987-53866?filename=Analiza%20roznic.pdf

https://www.berlitz.com/pl-pl/blog/przyklady-roznic-kulturowych-w-komunikacji-biznesowej

https://wneiz.pl/nauka_wneiz/sip/sip37-2014/SiP-37-t3-117.pdf

https://zwierciadlo.pl/lifestyle/171276,1,roznice-miedzykulturowe-w-miejscu-pracy.read

https://www-arch.polsl.pl/wydzialy/ROZ/ZN/Documents/Zeszyt%20130/005.pdf

https://www.e-mentor.edu.pl/artykul/index/numer/35/id/757

https://www.focus.pl/artykul/jak-pogodzic-roznice-kulturowe-w-korporacji?page=3

https://poradnikprzedsiebiorcy.pl/-korporacja-multi-kulti-jak-radzic-sobie-z-roznicami-kulturowymi-w-miejscu-pracy

https://depot.ceon.pl/bitstream/handle/123456789/13046/komunikacja%20i%20zarzadzanie%20miedzykulturowe-rozdzial3.pdf?sequence=2&isAllowed=y

GIF: https://tenor.com/

‍