Sukces sukcesji, czyli jak wybrać najlepszego następcę

Firma Waystar Royco, którą zarządza senior rodziny Royów (luźno inspirowanej familią Murdochów) czerpie zyski z kilku gałęzi przemysłu. Należą do nich sieć telewizyjna, prasa, produkcja filmów, a także parki rozrywki i luksusowe rejsy. Biznes ma pozostać w rękach rodziny, więc następcą właściciela może zostać któreś z czwórki jego dzieci. Żadne z nich nie jest na to przygotowane, choć nagła choroba ojca dobitnie pokazuje im, że zmiana u steru jest nieuchronna i może spaść jak grom. Według badania „CEO Success” przeprowadzonego przez PwC Strategy& w 2018 roku aż 20% dyrektorów generalnych 2 500 największych światowych firm zostało zwolnionych z pracy. Był to także pierwszy rok w historii, kiedy częściej niż słabe wyniki finansowe powodem odejścia prezesa były uchybienia etyczne, których zdemaskowanie sprawiało, że opuszczał on stanowisko z dnia na dzień. Z obserwacji ekspertów z Harvard Busieness Review wynika, że większość wielkich korporacji wybiera jakiegoś zastępcę na wypadek, gdyby prezesa „potrącił autobus”, ale to nie wystarczy, by w razie kryzysu utrzymać stabilność firmy. Żeby nie stracić, potrzebne jest planowanie sukcesji z wyprzedzeniem i przełamanie obowiązujących schematów.

Cudze chwalicie, swego nie znacie

Studium przypadku, które warto przywołać jako przykład udanej sukcesji, jest historia przywództwa w przedsiębiorstwie Microsoft. Dyrektorem firmy jest dziś Satya Nadella, który przejął fotel prezesa po Stevie Ballmerze. Ballmer zapisał się w pamięci użytkowników oprogramowania giganta dzięki charyzmatycznym wystąpieniom, ale także strategicznym błędom, jakie popełnił. Nie wierzył w media społecznościowe i w to, że rola urządzeń mobilnych będzie rosła. Krytykowany za zbyt wolny rozwój marek zdecydował się ustąpić ze stanowiska w 2013 roku. Nowego menadżera Microsoft szukał przez pół roku, a naturalnym wyborem wydawał się ktoś spoza firmy. Po wytypowaniu stu nazwisk zawężono grono kandydatów do dwudziestu najbardziej kompetentnych osób, które zarządzały największymi przedsiębiorstwami na świecie, ale ostatecznie schedę po drugim w historii firmy prezesie przejął Nadella, czyli człowiek pracujący w korporacji od lat. Pod jego kierownictwem Microsoft stał się drugim co do wielkości koncernem technologicznym na świecie. Czy byłoby tak, gdyby na fotelu CEO zasiadł ktoś z zewnątrz? Prawdopodobnie nie.

W roku 2000 RakeshKhurana i Nitin Nohria z Harvard Business School odkryli, że zatrudnianie dyrektorów z zewnątrz może mieć sens właściwie tylko w przypadku, gdy firma radzi sobie bardzo słabo i wymaga radykalnej zmiany podejścia w zarządzaniu. Przedsiębiorstwa, które dotknęła na przykład stagnacja, więc ich zarządy decydowały o zmianie prezesa, przeważnie traciły, gdy wybierały kogoś z zewnątrz. Dlaczego? Bo zazwyczaj przeceniały doświadczenie takiej osoby na tym samym stanowisku w innej firmie, zamiast ocenić jej potencjał do osiągania sukcesów. Kapitał intelektualny, który taki dyrektor zabiera z poprzedniej firmy, zostaje utracony, a z powodu braku wyraźnych sukcesów prezes po jakimś czasie zaczyna szukać zatrudnienia gdzie indziej. Portfolio eksponowanych stanowisk, na których już zasiadał w wielkich korporacjach, rośnie, imponuje, więc rosną także stawki jego wynagrodzeń. Według analiz Cláudii Custódio, Miguela Ferreiry i Pedro Matosa z 2017 roku, zewnętrznym dyrektorom generalnym płacono około 15% więcej niż wewnętrznym. Dla firmy są to spore straty, jeśli średnio po trzech latach taki menadżer odchodzi ze stanowiska z powodu słabych wyników finansowych, choć i tak w skali całego rynku najbardziej dotkliwa jest wspomniana już wcześniej utrata kapitału intelektualnego w porzucanych firmach. Przy dużej rotacji na strategicznych, najwyższych stanowiskach, spowalnia to rozwój całych branż przy niebotycznych kosztach. Financier Worldwide podaje, że w latach 1978-2018 płace dyrektorów generalnych wzrosły o ponad 1000%. W roku 2018 średnie wynagrodzenie amerykańskiego CEO wynosiło 17,2 miliona dolarów, czyli 278 krotność wynagrodzenia przeciętnego pracownika.

Szlifowanie diamentów

Zanim Satya Nadella objął stanowisko dyrektora generalnego Microsoftu, pracował dla tej firmy przez 21 lat. Odpowiadał za duże projekty, m.in. rozwój chmury obliczeniowej. Wykazywał się kreatywnością i kompetencjami przywódczymi, które podobno zawdzięcza grze w krykieta. Być może to, że w Microsofcie otrzymał możliwości awansu i został dostrzeżony jako wschodząca gwiazda, zadecydowało o dzisiejszej pozycji tej firmy na świecie. Wydaje się też, że z każdym rokiem rośnie świadomość, jak ważne jest wczesne szkolenie następcy. Ajay Banga, były prezes firmy Mastercard pytał, komu będzie mógł w przyszłości przekazać swoją funkcję już w dniu rozmowy kwalifikacyjnej, gdy sam się o nią ubiegał. Cały proces wyboru następcy powinien być przemyślany i prowadzony konsekwentnie, a jeśli na najwyższych stanowiskach nie ma dobrych sukcesorów, to warto zatrudnić kogoś utalentowanego z zewnątrz na niższych szczeblach i spróbować oszlifować ten diament. Gdyby się nie udało, rotacja na mniej odpowiedzialnych stanowiskach to dla firmy mniejsze ryzyko. Na koniec warto dodać, że bohaterów wspomnianej „Sukcesji” również hartuje ogień doświadczeń. Jedno z dzieci Roya seniora było blisko spraw rodzinnej firmy, ale nigdy w niej nie pracowało, a chce być brane pod uwagę jako następca. Dowiaduje się, że będzie to możliwe, jeśli popracuje w firmie pięć lat. Być może nikt nie rodzi się bogiem na Olimpie.

Źródła:

https://www.rp.pl/poszukiwanie-pracy/art15555501-rekrutacja-wewnetrzna-i-zewnetrzna-plusy-i-minusy-kazdej-ze-strategii

https://hbr.org/2021/05/the-high-cost-of-poor-succession-planning

https://www.strategy-business.com/article/Succeeding-the-long-serving-legend-in-the-corner-office

https://www.financierworldwide.com/getting-it-right-the-challenges-of-executive-compensation#.Ydtyulndiw4

https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=2289701

https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=219129.

https://www.filmweb.pl/serial/Sukcesja-2018-779456/awards

‍